Votre projet sent la fumée ? Tester le retour aux fondamentaux

Que vous soyez à la tête d’un « One Person Project » (Mon Projet A Moi Tout Seul) équipé de votre planning sur une feuille A4 et de votre « to do list » (liste de courses) ou en charge d’un programme de plusieurs millions d’Euros avec vos planning MS Project, vos plans de charge et de ressources, vos météos des comités de projet et de pilotage , bref complètement « addict » à votre PMO préféré, que vous soyez petit Chef de Projet ou grand Directeur de Programme, il arrive toujours un moment où vous vous dites « Hum ? Ça sent bizarre ici ! Et pourtant je ne saurais dire d’où ça vient ! »

Si c’est le cas il est temps pour vous de revenir aux fondamentaux et de vous interroger seul ou avec votre équipe dans une session de type « brown paper » (vous savez celle qui vous permet de faire de jolis dessins au mur avec des « post-it » mais qui a surtout l’intérêt de permettre à chacun de s’exprimer par devers lui pour ensuite confronter les différents points de vues). Ce retour peut permettre de mieux qualifier l’origine de cette odeur de brûlé qui vous interpelle.

Voici 5 questions intéressantes dont les réponses seront riches d’enseignement pour vous :

• Quels sont les enjeux et les objectifs du projet ?
• Qui est le sponsor (payeur) et qui tirera les bénéfices du projet ?
• Comment sont prises les décisions ?
• Quelle est votre mission sur le projet et en quoi apporte-t-elle de la valeur au projet ?
• Qui est réellement le responsable du projet ?

Les deux premières portent sur le positionnement du projet, les deux suivantes sur son fonctionnement et organisation et la dernière sur la responsabilité et l’engagement.

Développons ci-dessous chacune de ces questions.

Quels sont les enjeux et les objectifs du projet ? »

Même à l’heure d’internet et des méthodes agiles, un projet prend toujours du temps. Reprendre les enjeux et les objectifs pour les repositionner sur la matrice enjeux/accessibilité est une nécessité.

Dans l’exemple « Mon projet a pour but de créer un nouveau produit innovant pour conquérir de nouvelles parts de marché (+10 %) », l’objectif est de créer un nouveau produit et l’enjeu est la conquête de +10 % de parts de marché. Regardons l’axe enjeu et imaginons qu’un de vos concurrents commercialise un produit équivalent plus rapidement. L’aspect innovant devenant caduque, l’enjeu de conquête doit être revu à la baisse (+5 % devenant peut-être un exploit). Côté accessibilité, la création du nouveau produit peut rencontrer des difficultés de mise en œuvre (obstacles réglementaires inattendus, difficultés techniques liées à l’innovation…) rendant l’objectif plus difficile à atteindre (en coût, en délai, etc..).

Bref, d’un projet assez accessible à enjeu fort, vous êtes peut être à la tête d’un projet plus compliqué et dont l’enjeu est plus faible. Soudainement l’enthousiasme général baisse et cela aucun indicateur projet ne vous en parle…

Qui est le sponsor (payeur) et qui tirera les bénéfices du projet ?

La question peut paraitre curieuse tant il parait évident que le sponsor-payeur profite du projet ! C’est bien sûr en général le cas au lancement du projet mais la vie des entreprises est trépidante entre mobilité des dirigeants, réorganisations internes voire même fusion ou acquisition. Il n’est pas rare que le portefeuille des projets se redistribue entre les entités et que votre projet ne soit plus vécu comme un investissement dans l’avenir mais comme une charge héritée de l’organisation précédente. Même si vos indicateurs projets sont corrects, un sponsor qui n’est pas engagé sur la réussite d’un projet auquel il n’adhère pas, finira par faire défaut en cas de difficultés imprévues sur le projet et pourra en couper les moyens !!

Comment sont prises les décisions ?

Bien sûr je vous entends déjà parler des comités et de leurs représentants ! Tout ce que les manuels de gestion de projet, renforcés par les interventions des grands cabinets, peuvent recommander (sinon imposer) en termes de bonnes pratiques sur la gouvernance de projet. Mon point ici est plutôt de vous interroger sur la question « Où est le pouvoir ? ». Un projet est aussi une aventure humaine qui subit les influences des différents acteurs. Un gage de réussite est de trouver le bon équilibre entre les différents contributeurs. Ce n’est pas toujours le cas, par exemple un juriste pointilleux, un développeur très créatif, une assurance qualité projet frileuse et influente auprès de la Direction Générale peuvent amender voire annuler des décisions. Tout ne se passe pas dans les comités et le responsable du projet doit aussi composer avec cette « shadow » gouvernance.

Quelle est votre mission sur le projet et en quoi apporte-t-elle de la valeur au projet ?

Sur cette question, comme sur la précédente, l’expression des membres de l’équipe apportera la vision 360 du projet. En général, chacun exprime sans trop de difficulté quelle est sa mission (si ce n’est pas le cas ne cherchez plus d’où vient l’odeur de fumée, c’est l’organisation du projet). La valeur apportée au projet peut être plus difficile à formuler pour certains. Cela peut traduire une faiblesse dans la communication du projet et/ou dans l’adhésion ou l’embarquement des membres du projet.

Au-delà de ce constat d’ensemble, l’analyse des missions vous permettra de classer chaque collaborateur :

• qui a compris sa mission ;
• qui est sur la mission du voisin ;
• qui est sur une mission dont l’activité ne commencera que dans plusieurs mois et qui attend l’arme au pied ;
• qui est sur une mission qui n’a aucune valeur pour le projet…

Bref cette revue utile des missions permet de réorganiser efficacement votre système de jeux.

Qui est réellement le responsable du projet ?

Pour finir, s’interroger sur la responsabilité permet d’évaluer l’engagement de l’entreprise sur un projet. Bien sûr on entend dire en langage guerrier que tel responsable de projet « à la tête sur le billot ». J’en croise beaucoup et heureusement ils ont toujours leur tête !! La responsabilité est rarement individuelle. Elle ne peut n’ont plus être collective dans un modèle de consensus mou où personne n’est responsable de l’échec mais tout le monde l’est de la réussite. La responsabilité est plutôt une chaîne qui part de l’engagement très opérationnel des membres du projet jusqu’à l’engagement stratégique d’un ou de quelques directeurs. Un projet évolue toujours dans un climat avec des détracteurs et des supporters. En revanche, la chaîne de responsabilité est unique et il est important d’en identifier tous les maillons et de repérer le ou les maillons faibles qu’il faudra surveiller.

J’espère que ce retour aux fondamentaux vous sera utile et qu’il vous permettra d’éviter ou de stopper ces petits incendies au départ sans importance qui peuvent finalement avoir des conséquences dramatiques pour votre projet.

© Ecrit par Jean Méance et publié sur LinkedIn en mars 2017

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